Auch wenn es vielleicht gar nicht immer den Anschein hatte: Die vergangenen Dekaden waren eine Ära bemerkenswerter Makrostabilität. Die geopolitische Lage war weitgehend friedlich, Inflation und Zinsen waren niedrig. All das half bei der Globalisierung, machte Kapital leicht zugänglich und ließ die Transportkosten sinken. Auch Arbeitskräfte gab es genügend. Zudem führten neue Technologien zu deutlich mehr Innovationen.

Wie sich die Zeiten ändern! Die jetzt angebrochene Ära ist geprägt durch Postglobalisierung, teures Kapital, zunehmenden Arbeitskräftemangel und sich nunmehr superschnell entwickelnde technologiegetriebene Neuerungen. Was aber bedeutet das für Unternehmen? Dieser Frage sind Dunigan O’Keeffe, Karen Harris und Austin Kimson, allesamt Berater bei Bain & Company, nachgegangen. In ihrem Artikel Vertreibung aus dem Paradies  plädieren sie für einen dreiteiligen Ansatz, auf den auch Finanzinvestoren setzen. Er funktioniert jedoch auch für Führungskräfte und Strategen aus anderen Branchen, die die neuen Herausforderungen erfolgreich angehen wollen. Dabei geht es vor allem um den Ausbau der folgenden strategisch entscheidenden Fähigkeiten:

Prognosekompetenz. Hand aufs Herz: Wie gut sind Sie und Ihr Team darin, Annahmen über die Zukunft Ihrer Branche zu entwickeln? Sind diese so präzise, dass sich daraus Chancen für Wettbewerbsvorteile ableiten und umsetzen lassen? Natürlich können Führungskräfte noch nicht genau wissen, wie sich die geopolitische Landschaft entwickelt. Als sicher kann jedoch gelten, dass sie von stärkeren Rivalitäten geprägt sein wird, die sich auf die Makroökonomie auswirken. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, kontinuierlich Szenarien zu entwickeln und sie dem bestehenden Risiko- und Renditepotenzial gegenüberzustellen, rät das Autorentrio.

Anpassungskompetenz. Anpassungsfähige Unternehmen können schneller und besser als der Wettbewerb auf Veränderungen reagieren. Die gute Nachricht: Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren bereits an ihrer Anpassungsfähigkeit gearbeitet. Wenn sie weiterhin wachsen wollen, müssen sie diese Kompetenz nach Meinung der Bain-Experten jedoch noch erheblich stärker ausbauen. Damit das gelingt, sollten Führungsteams ermitteln, in welchen Bereichen ihr aktuelles Geschäft Long- oder Short-Positionen aufweist. Anders gesagt: In welchen Bereichen sie von einem steigenden Wert ausgehen und wo weniger Wert generiert werden wird. So können die Teams jene Signale im Blick behalten, die anzeigen, ob und wann ein Strategiewechsel erforderlich ist.

Resilienz. Viele Erschütterungen, auf die ein Unternehmen vorbereitet sein sollte, sind bekannt. Oft machen sich Führungskräfte jedoch nicht die Mühe, die von ihnen ausgewählten Strategien und Geschäftsmodelle einem Stresstest zu unterziehen. Das war in ruhigeren Zeiten möglicherweise lässlich, jetzt kann es überlebenswichtig sein. Klar, Investitionen in Resilienz – in redundante Kapazitäten, alternative Lieferketten und kritische Lagerbestände – kosten Geld. Sie sind jedoch notwendig, um Erschütterungen zu überstehen.

Wie sieht Ihre Strategie aus, um Ihr Unternehmen resilienter zu machen? Ich freue mich auf Ihre Zuschriften hier .